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曹国伟:微博再造新浪世界

字体大小: - - admin07   发表于 11-04-24 22:10     阅读(8942)   评论(0)     分类:

此时的北大校园,花还未红、柳刚露黄。

  曹国伟说,平时他很少用这个望远镜,但在浏览到有趣的网站,他会停下来,或沉思、或站在窗前远眺,思索新浪未来开拓的方向。

  曹国伟最新开拓的世界是新浪微博。

  他经常拿出手机对身边的同行演示:上新浪微博吧,这里很好玩。比如前不久,曹国伟在参加一个会议上见着沈南鹏。受曹国伟之邀,2月2日这一天,携程网的四位创始人范敏季琦梁建章、沈南鹏齐聚新浪微博。

  微博新世界,曹国伟改变了新浪的旧世界。在新浪11年,曹国伟已经数次参与甚至主导了新浪的“旧世界改造工程”。

  1.新浪之踵

  股权分散导致经营权和所有权分离,一直是新浪的阿喀琉斯之踵,这个问题困扰了新浪16年,直到曹国伟主政,才改变局面。

  一切得从新浪成立说起。1993年12月,王志东在四通公司掌门人段永基的资助下创建四通利方,四通持股79%,王志东为首的管理层持股21%。1997年10月,以华登集团为首的3家美国风险投资公司对四通利方投资650万美元,当时估值达1500万美元,风投持股40%,四通公司、王志东分别持股47.4%、12.5%。

  1998年,四通利方收购姜丰年创办的华渊网,组建“新浪网”。在“新浪网”中,原有股东占股60%,华渊占股40%,王志东的股份稀释至7.56%。1999年,新浪网先后两次合计融资8500万美元,2000年,新浪登陆纳斯达克,王志东股份进一步稀释至6.3%,前五大股东的股权只剩下39.9%,股权被进一步稀释。

  创业者王志东沦为职业经理人,新浪董事会失去主导人。新浪上市一年后,全球互联网泡沫破灭,新浪陷入危机,王志东出局,成为“资本家驱逐知本家”的悲情案例。

  由于股权高度分散,新浪成为偷袭目标,从2003年起,坊间传出雅虎、网易、中华网等欲收购新浪的消息。新浪上市前,曹国伟以财务副总监身份加盟新浪,见证了新浪董事会的风风雨雨。曹国伟回忆说:外界知道盛大偷袭新浪,不为人知的更多。

  一直有人努力改变新浪的股权结构,最先为此做出努力的人是四通集团总裁段永基。2001年9月,段永基引进阳光卫视,吴征、杨澜夫妇携阳光卫视登陆新浪,新浪以800万美元现金,以及约460万股新发行的股票购入阳光卫视29%的股份,这部分股票占新浪网股权稀释后的总股份的10%。

  根据阳光卫视的表现,18个月后,新浪网还将支付250万股新发行股票,而阳光卫视届时将拥有新浪股份16%。然而吴征、杨澜最终出局,“新浪+阳光卫视”复制“AOL+时代华纳”的“跨媒体”之梦未能成为现实。新浪第一次努力失败。

  第二次则是陈天桥“偷袭”新浪。2005年2月,陈天桥偷袭新浪,持股19.5%,成为新浪第一股东。曹国伟回忆,当时新浪刚刚完成萨班斯法案,他感觉很累,于除夕(2月8日)之夜飞澳大利亚度假。2月9日却接到陈天桥的电话,说收购了新浪股票。盛大突袭之后的第四天晚上22点,曹国伟炮制了“股东购股权计划”(即“毒丸计划”),成功地抵制了陈天桥的偷袭。

  此前,曹国伟已经与陈天桥打了一年多的交道。

  第三次机会是新浪收购分众户外媒体业务。2008年底,新浪增发4700万普通股合并分众传媒旗下资产。与此同时,复星国际开始悄然持有分众股份,至今年3月,复星国际已经持有分众股份28.7%。新浪成功并购分众户外媒体业务,复星国际将成为新浪第一持股人。商务部在该案设定的交易期限内未作批复,新浪担心面临价值大跌的风险,2009年9月28日这天,新浪宣布合并失败。

  这一机会再次错过,9月28日,距离合并大限尚有2天(9月30日,为新浪合并分众的最后期限),新浪发布消息表示:新浪已经终止与分众的合并协议。

  股权结构分散,内部纷争,是新浪十余年来最大的痛。最终解决这一问题的人还是曹国伟,不是外部的吴征、陈天桥、郭广昌,也不是内部段永基、姜丰年。曹国伟成为“新浪最大的意外”。

  2.再造新浪

  在新浪上市后不久,中国互联网面行业就陷入低谷,随后无线增值服务业务兴起。当时,曹国伟是新浪的CFO,对行业发展趋势极度敏感的他感觉到了前所未有的机会,最终成就了两次得意的收购。

  第一次是2003年1月新浪收购讯龙,这次收购被认为是互联网界最为成功的收购案;第二次是2004年3月收购深圳网兴,与前者有异曲同工之妙。两次收购奠定了新浪当时在无线增值业务上的霸主地位,也几乎改变了公司的命运。新浪的股价也因为无线收入的大幅增长,在2004年一季度突破40美元。而曹国伟设计的收购讯龙和网兴的模式,也成为中国互联网行业收购的范本,此后业界内发生的多次并购都以此为样板。

  现在,新浪无线每季度收入在3000万美元之巨,已经成为新浪收入强有力的支柱。

  2004年6月又一次挑战开始,曹国伟临危受命兼任公司的COO,负责管理公司最为核心的广告销售和网站运营。一个公司让CFO去做广告业务和网站,的确有些不同寻常。当时的背景是,新浪的网络广告出现了瓶颈,虽然还在自然增长,但幅度已经远远落后于竞争对手,并有进一步恶化的趋势。

  曹国伟后来回忆,新浪十年,出任COO是最大的考验。

  到任之后,他调整内部组织,进行大刀阔斧的改革,也撤换了相当一部分负责人,当时给人的印象异常“强势”。在短短六个月之内,曹国伟在新浪建立起一支全新的销售队伍和一个功能强大的销售系统。2005年,新浪广告增长率三年来首次超过主要对手搜狐,领先优势进一步拉大。

  2006年5月,曹国伟从汪延手中接过了新浪CEO的权杖。担任CEO之后,他调整新浪的发展方向、大力发展以博客为核心的Web 2.0产品和广告业务,尤其是新浪博客的快速成长让竞争随手无法望其项背。

  曹国伟履新后新浪发布第一次财报显示除广告之外的业务都有一定的下滑,他接受本报者采访时表示,新浪的未来是门户,新浪的未来业务是广告,广告业务好,证明新浪的未来好;无线业务下滑是大势所趋,早在两年前,其他门户的无线业务就已经开始下滑了。

  最终,网络广告业务确实如曹国伟所料,成为新浪收入的引擎。新浪在奥运会举办期间的广告销售业绩大放异彩,2008年第三季度总体营收超过1亿美金,广告营收达到7620万美金,同比增长66%。

  2009年8月,新浪推出微博客,曹国伟开始做加法,仅仅推出一年有余,这个产品成为新浪最重要的增长引擎,活跃用户过亿,被称为中国的FaceBook。FaceBook的估值超过840亿美元,新浪股价同样飞速上涨,2009年8月,股价不过30美元,目前已经超过117美元。

  华尔街喜欢听故事,这一次曹国伟用微博讲了一个诱人的故事。

  回首往事,曹国伟让人觉得不可思议,“互联网行业的飞速发展使新浪这几年经历了一般企业很少经历的许多曲折和变化,而我自己几乎经历和参与了这所有的过程。许许多多的机遇或挑战,对于新浪或者我本人来说都是第一次,没有任何经验可以参照,所以得不断学习,更多的时候只能依靠判断力和直觉去做。在这过程当中,自己也不知不觉地成长起来了。”

  正是这些不同寻常的经历和“煎熬”,把曹国伟历练成这个行业最有经验的管理者之一,作为一个职业经理人,他自己也走上了一个海外上市公司的权力巅峰。

  对话曹国伟:新旧媒体各领风骚

  1.传媒新格局

  《21世纪》:未来在新浪微博上,除了开官方微博之外,能不能有更深层次的合作,比如类苹果的APP模式?

  曹国伟:我明白你的意思,我认为也是这样。可以与你们的电子报链接,给你电子报带流量。未来的模式可能不是新浪去购买你们的内容,而是你们花钱购买我们的流量,然后广告分成。新浪可以把你们的广告系统与新浪的广告系统打通。

  《21世纪》:截至现在,传统媒体的APP装机量还很小,不过十几万,形不成商业模式,怎么办?

  曹国伟:要做变化。微博上的信息一定是碎片化的,这是消费者习惯。在APP、在微博上的形式要改变,把这些IT平台当做一个媒体管理平台。

  大家太容易激动了,在中国iPhone、iPad的拥有量才多少?电脑普及了很多年,电子杂志也推了许多年,但结果如何?真实的状况是这样的,媒体的使用(方式)跟随用户所处时空进行转换,比如广播,汽车文化使广播二次繁荣。在车里面只能听广播,开车不能看电视。没有iPad,谁在家打开电脑看电视?

  另外,媒体的生存跟发展,跟它生存的环境直接关系的。美国为什么报纸消亡那么快,特别是都市报消亡非常快,原因是本地信息广告是主要,或唯一广告来源,完全被互联网代替了。中国报纸不是这样,中国分类广告从来没有起来过,过去这些年,主要是房地产、汽业、金融广告,美国没有这个环境。

  比如你们不是生活得很好吗?是因为互联网并不能完全替换你们的收入来源。门户还得每年花钱买你们的内容,否则你们的法务就找上门了。

  《21世纪》:但新媒体赚钱还是更轻松。你觉得未来的新旧媒体的格局会是怎样的?

  曹国伟:我再给你们举个例子,美国2009年的数字,印刷媒体在媒体使用时间里面占12%,互联网占28%,电视占31%,剩下是其他的媒体,比如广播等。12%的印刷媒体的广告占比是26%,28%的互联网占广告占比是15%,还比不上印刷媒体。

  很多人都说新媒体如何风光,这给人造成一种印象,其实是假象,传统媒体很不爽。其实很多新媒体公司是不挣钱的,只有少数大户赚钱。你没有想到?这就是事实。

  事实是这样的,传统媒体公司,只要大一点都在挣钱,都是活得蛮好。报纸蛮好、电视台也蛮好。但大部分以媒体生存的网站几乎都不挣钱的,他们真正挣钱的是游戏,都是游戏网站。互联网这东西是被资本市场炒起来的,这里有人输钱,有人赢钱,跟业务没有太大关系。

  《21世纪》:其他网站是不是需要门户推动其他业务,比如游戏?

  曹国伟:这个我就不知道了,反正他们的门户跟他们的游戏业务关系不是很大。我也不知道他们怎么想这个问题,从经济角度来说讲不大通。

  2.媒体生死劫

  《21世纪》:iPad问世的时候,觉得APP方式可能对传统媒体是一种机会,现在来看,也还是挺难,传统媒体通过APP带来的用户量并不大。

  曹国伟:用发展的眼光去看吧。对于美国很多报纸来说,纸介质正在消失当中,对他们来说这个东西(苹果的APP模式)更加有用,转型对他们来说很紧迫,即媒体内容都是数字化。美国这样的国家,绝大部分用户通过网站阅读咨讯,传统媒体网站的流量又不大,影响也不够,只能通过门户网站转载,扩大传播率。

  新媒体本质是个发行渠道,自己不掌握发行渠道,必须跟别人去合作。有了iPad之后,出现了一个新的发行渠道,有了新的用户群,这还是一个可以掌控的发行渠道。

  但这并不能改变本质。在美国,报纸的商业模式是广告,广告主要以分类广告为主,已经被互联网吸干了,这个商业模式已经不支撑报纸运营模式了,iPad上会让品牌延伸,会让内容继续延伸,但商业模式没有变化,商业规模也不会放。iPad并不是传统媒体的机会。

  当然中国不同,中国很多报纸都活得很好,在若干年内还会活得很好。在中国,iPad用户有多少人,iPhone用户有多少人?没有多少人,也就几百万人。

  中国报纸可以发展方向很多,原有商业模式在继续发展,新媒体提供了一些机会,iPad、iPhone也提供了很多机会。作为传统媒体来说,未来一定是作为内容提供商,同时为多重渠道服务,技术愈发展,渠道愈多,机会愈大。除了iPad、iPhone,微博这样的媒体运营平台也是机会。

  《21世纪》:我们的内容被分拆了,被碎片化了,广告没有展示机会了,怎么办?

  曹国伟:你说的并不完全准确,新媒体是个运营平台,帮助传统媒体拓展渠道,延伸品牌影响力。对于广告主来说,看的不是发行量,看的是影响力,特别是新媒体时代。等发展到一定阶段,新媒体给你们带来影响力,不足以实现足够的价值的时候,传统媒体的内容就开始向新媒体收费了。

  这两年你们每年都在涨价,这才是事情的本质。

  《21世纪》:但我们还是需要更多展示的机会。

  曹国伟:大家有误解。新浪做到今天这样大的一个规模之后,大量内容是自己创造的,很多是网民创造的内容。传统媒体在里面只占一个部分,在财经频道里面传统媒体内容多一点,其他频道跟传统媒体的关系已经不是特别大了。你看到我们很赚钱,再看看其他门户网站的利润率,其他门户几乎都是亏本的。

  账面赢利,是因为有其他业务,比如网游业务。摊销完成本,其他门户要么赚钱很少,要么亏本。不要以为自己很吃亏,现有格局有市场规律这只无形的手在平衡。现在这种模式对你们来说,对我们来说,并不是谁吃亏谁赢的问题。新浪赚钱,因为新浪规模做到最大。其他网站亏钱,是不是也要觉得自己很吃亏?

  所以不能在一个点上看问题,要把它放在一个更大的格局里面去看,你就会明白,真相原来如此。

  《21世纪》:新浪规模做到最大,如何实现?

  曹国伟:新浪为什么做微博,为什么做博客,原因是我们对内容的变化是有远见的。我很早就有这种危机感,在2007、2008年,我曾做过一个决定,要把你们几家有影响力的财经媒体的内容全部垄断下来。独家买断。但是后来执行不力,没有成功。我当时就看到,三年以后会更贵。

  3.微博再造梦

  《21世纪》:现在流量被两家公司垄断,一家是腾讯,一家是百度。微博会改变这种局面吗?

  曹国伟:当新的应用出来以后,新的网站出来以后,如果受到用户的欢迎的话,能够满足用户需求的话,就会迅速的获取用户,获取流量。但互联网市场还在增长,另外互联网市场有不同层次的消费需求,新的业务会增长,旧的业务也会增长,例如我们的门户网站也在增长,会一直并存。

  我相信微博起来以后会获取很多新的用户、新的流量,但是并不是说其他的公司,像腾讯、百度就不增长,他们也会继续往前走,整个互联网市场很大,但有一部分属于新浪微博。

  《21世纪》:你觉得马化腾所谓的“三大”(指腾讯、百度和阿里巴巴),“三小”(指新浪、搜狐和网易)是不成立的?

  曹国伟:至少从规模看,从市值看,三大还是三大。当然我们是希望增加份额。

  《21世纪》:新浪微博会分拆吗?

  曹国伟:这个问题很多人都问过。是不是把它分拆不是目的,也不最重要,重要的是,在成熟的公司里面,在一个旧有业务很强大的公司里面,要生长出一个巨大的新业务,它的挑战是很大的,事实上也很少有人做到,不管是在中国还是在国外。

  《21世纪》:如何解决这个问题?

  曹国伟:独立的组织、机构、创业机制,资源倾斜都非常重要。独立的组织跟机构、机制能够用一种新产品的思维方式来看待新产品的开发、发展、运营,有一个独立的机制,可以让新的业务在发展阶段有一个创新的环境。

  从资源倾斜上面来说,对一个成熟公司、上市公司来说,也是同样的问题,因为原有业务还产生大部分的收入、利润,将资源倾斜在新的业务上很难。

  新业务刚开始,不赚钱,需要长期投入。对于一个决策者说,你对新业务倾斜越多资源,会对公司整体的业绩有负面影响,从而可能会影响股票、市场价值。

  《21世纪》:新浪微博如何做到组织独立,资源倾斜?

  曹国伟:新浪做微博之前考虑了很多,我们反思过去很多新业务增长不大有几个原因。如果你不够专注,不够独立的看待新业务,没有巨大的资源投入的话,在成熟公司生长新业务很难。

  我们一开始就做了很多的努力,独立团队,成立微博事业部,再后来独立注册公司。同时我们觉得,在新浪的公司,要把微博做大的话,依托新浪本身的资源、平台优势十分重要,我们建立了很多辅助的机制,让全公司相关的部门都在这个机制里面,与微博平台对接,以自己的优势角度去支持微博。

  资源倾斜更在于决心。我们必须要投入,对我来说就是近期跟长期平衡的问题。这是新浪的长期利益,不会去考虑对短期利益产生的影响,我相信我们在投资未来,投资者也相信我们对于未来的定位,他们会理解我们为什么要做这样一个巨大的投入。

文章来自艾瑞网:曹国伟的“新浪世界”:十年后微博再造梦

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